L’élément qui a fait la différence et qui a assuré la survie du premier opérateur privé mobile dans un contexte des plus turbulents, c’est d’abord son capital humain. Tunisiana démontre que le bien-être de l’employé, quoique couteux, génère un retour sur investissement à moyen terme.
Dès son entrée sur le marché tunisien en mai 2002, Tunisiana a été confrontée aux défis les plus périlleux. Un lancement préparé en sept mois, des difficultés techniques, une résistance au changement, une mutation de la structure de son actionnariat, l’arrivée du troisième entrant, enfin, la Révolution….
De l’aisance financières, elle en disposait, mais pas en exclusivité. La situation de ses concurrents était même plus confortable. Quant aux équipements, ils n’étaient pas spécialement conçus pour Tunisiana. Tous les opérateurs du monde utilisent les mêmes technologies et les mêmes dispositifs.
Or, l’élément qui a fait la différence et qui a assuré la survie et la pérennité du premier opérateur privé mobile, c’est d’abord son capital humain.
Jean-Pierre Roland, le premier directeur général de la boîte avait une vision aussi claire que précise de la stratégie à suivre. Dès le début, il a particulièrement misé sur le facteur humain et a fait des « tunisianiens » le personnel le plus comblé. Il avait la certitude que ni les tarifs, ni les offres et les services, ni les équipements… n’assureront la compétitivité. Seul l’Homme fera la différence. Il était conscient que la clé du succès réside dans l’acquisition d’un capital humain de qualité, et sa rétention à travers un développement permanent de ses compétences, sa mobilisation autour d’une solide culture d’entreprise. En clair, Tunisiana se devait de se soucier de ses employés, même hors de ses locaux. Ce dernier point a contribué à favorisé une implication, un état d’esprit très particulier.
La course contre la montre
Le lancement commercial a constitué le premier défi à relever pour le staff de Tunisiana. Une licence obtenue en mai, et un engagement envers l’Etat à lancer la commercialisation de ses produits et services vers fin janvier. L’objectif était surréaliste, surtout qu’à deux mois de l’échéance, les équipements du réseau n’avaient pas encore été livrés ! Mais malgré ce contretemps, l’équipe a réussi à assurer le lancement officiel un mois en avance sur la date fixée par les pouvoirs publics.
Les débuts ont été difficiles à cause des soucis techniques rencontrés, principalement liés aux carences de la couverture. Les clients étaient furieux et commençaient à regretter leurs choix. Et pour exprimer leurs colères, ils appelaient le service clients ou se rendaient aux centres de services. Et là, le personnel a su réaliser ce que les machines n’ont pas assuré : la satisfaction de la clientèle. Avec leurs discours, leur ton, leur proximité et leur empathie, les «tunisianiens» ont réussi à défendre les couleurs de leur employeur. Grâce à leur implication dans le projet de l’entreprise, ils sont parvenus à absorber la «rage» des premiers usagers. C’est cette attitude qui a contribué à la survie de Tunisiana lors de ses premiers moments difficile. Et c’est essentiellement la politique RH choisie par le top management qui a alimenté le sentiment d’appartenance des employés.
L’épreuve Orange
L’entrée en scène du troisième opérateur privé Orange Tunisie a constitué la deuxième épreuve. La venue du nouvel opérateur privé a représenté une occasion, pour Tunisiana, de tester les programmes de fidélisation et de rétention du personnel. Dans un contexte où de nouvelles opportunités de carrière s’offraient à ses employés. Mais contrairement aux attentes, les départs vers Orange Tunisie n’étaient ni massifs, ni significatifs. On a même assisté à la naissance d’un groupe de «tunisianiens» appelés «ambassadeurs», mobilisés autour des valeurs de la compagnie. Leur mission ? Défendre l’image de la boîte à l’extérieur. Comme quoi, investir dans le capital humain, ça paye aussi de retour.
Tunisiana face à la Révolution
La Révolution du 14 janvier 2011 a bouleversé la majeure partie du tissu économique du pays. Grèves et sit-in se sont multipliés. Et les «Dégage» vengeurs n’ont pas épargné le monde de l’entreprise. Malgré la présence de Tunisiana dans l’œil du cyclone, notamment à cause de l’actionnariat du gendre de Ben Ali, Sakhr El Matri, la tempête a fini par retomber. Et quand ailleurs on réclame à cors et à cris, le personnel de Tunisiana, lui, se montre plutôt raisonnable, et ses objectifs inchangés. Une conduite qui a permis de préserver la sérénité du climat de travail. Pour ceux qui en doutaient, le cas de Tunisiana apporte une démonstration éclatante : le bien-être de l’employé, quoique couteux, génère un retour sur investissement à court, moyen et long terme. Bichonnez vos employés, ils vous le rendront au centuple !
Hamza Bouallègue
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